Мы хотим сделать компанию идеальной

Стратегия развития

Стратегия развития была утверждена полгода назад. Это наше конкурентное преимущество, потому что мы понимаем те тенденции, которые сложились на рынке, и нам не нужно их корректировать. Конечно, мы хотим создать крупнейшую в мире компанию в области возобновляемых источников энергии не только в масштабах страны, но и в мировом масштабе, тем более что у новой команды «РусГидро», пришедшей сюда, есть опыт мирового бизнеса.
В области возобновляемых источников, конечно, мы должны скачко-образно вырасти. Большой потенциал сотрудничества и большой потенциал нашего роста – это гидротермальная энергетика. С точки зрения ситуации на мировом рынке, конечно, мы учитываем возможности фондирования, возможности работы с мировыми партнерами. Мы открыты для разностороннего сотрудничества с нашими коллегами по всему миру. У нас есть большой потенциал по активному обмену, по совместным проектам, в области энергомашиностроения и т.д.
У нас большие, интересные задачи. Конечно, нет предела совершенству, и мы хотим сделать компанию идеальной.

Влияние кризиса

Любой кризис – это в первую очередь возможность вырасти и грамотно структурировать свою работу. «РусГидро» подошла к пику кризиса с хорошей финансовой ситуацией, с нулевым долгом, с большим запасом по КЭШу. Нормальная консервативная, грамотная позиция менеджмента позволила войти в кризис с большой подушкой ликвидности. Есть много мнений: прошел кризис или нет, будет или нет. Я оптимист по жизни и считаю, что мы будем плавно выходить из кризиса.

Международная деятельность

Мы сейчас смотрим на наших китайских коллег и идем малыми шагами. Мы никуда не торопимся, у нас сегодня нет задачи завоевать всю планету. Как один из крупнейших производителей, мы ориентируемся на российский рынок, потому что у нас есть большая доля рынка, большая добавленная стоимость формируется внутри страны. Те возможности, которые возникают на внешнем рынке, нами очень глубоко и подробно анализируются с точки зрения перспектив развития нашего бизнеса в этих странах. Конечно, с точки зрения гидроэнергетики это Юго-Восточная Азия, Индия, Африка, Латинская Америка, те регионы, в которых колоссальные гидроресурсы. Мы стараемся выстроить консервативную позицию с точки зрения нашего участия и сбыта электроэнергии. То есть мы должны говорить про гарантированный избыток.
Наша задача – максимально использовать наш интеллектуальный ресурс, наше энергомашиностроение, но это очень взвешенные шаги, каждый раз оцениваемые с учетом кризисных явлений, с учетом общей ситуации в мировой экономике. Я считаю, что внешняя экспансия «РусГидро» положительно повлияет на стоимость компании, и ни в коем разе мы не пойдем в проекты, которые экономически неэффективны. Мы можем выступать в разных ипостасях. Наше преимущество в том, что мы можем выступать как подрядчики, как соинвесторы, как управленцы, как организаторы сбыта электроэнергии и т.д. Мы выбираем ту тему, где у нас минимальный риск.

Государство и развитие ВИЭ

Абсолютно понятно, что государство должно установить долгосрочные, понятные и прозрачные правила игры, одинаковые для всех инвесторов как внутренних, так и внешних. Это основная задача, которую мы хотим поставить перед любым государством, в которое мы приходим. Самое важное – транспарентность тех правил, по которым ты играешь. То есть должна быть некая предсказуемость, долгосрочность, понятность в области отношений с инвесторами, в области законодательства, нормотворчества, потому что возобновляемая энергетика – это длительный инвестиционный цикл, который может растянуться на десятилетие при постройке большой станции. Если за это время происходит изменение условий, то риски инвестора возрастают и вероятность принятия тех или иных решений падает. Государство может создать правильные стимулирующие правила игры.

Развитие через инновации

Для нашей страны тема инноваций – это вопрос выживания. К сожалению, мы по ряду направлений достаточно серьезно отстали, и без скачкообразного роста в тех или иных сферах мы обречены не входить в топ стран с развитой инженерной, научно-технической мыслью, с развитым обществом. Эта цель, поставленная перед нами, является абсолютно правильной, тем более для нас, для «РусГидро», которая является фактически целым сегментом, целой отраслью в подотрасли. При наличии наших научно-исследовательских институтов, большой базы научной, большой проектной, инжиниринговой базы нам сам бог велел сделать интересные, правильные проекты. Мы выделяем достаточно существенные деньги, большую долю от собственного баланса, от выручки на эти инновационные проекты. У нас создана рабочая группа по инновациям, которая входит в министерскую группу, в федеральную группу. И 10–20 прорывных проектов, которые должны дать интересный энергетический эффект, здесь дают возможность для развития бизнеса по-новому.

Источники финансирования

Наша компания до финансового кризиса фактически не появлялась на внешних рынках, фактически работала на собственной выручке. Сейчас для нас при нашем достаточно хорошем балансе, при отсутствии долга, при коэффициенте долг–дебет меньше единицы, возможности по фондированию достаточно хорошие. Возможности у нас большие и по инфраструктурному финансированию. Российские проекты финансируются за счет российских источников, международные – мы готовы привлекаться на внешних рынках, причем как валютное, так и рублевое заимствование. Мы готовы рассматривать крупное предэкспортное финансирование поставок оборудования из-за рубежа со стороны любого иностранного агентства. То есть мы делаем достаточно диверсифицированный портфель по стоимости привлечения и по стоимости реализации.

Финансовый кризис. Кто виноват? Что делать?

Как производственная компания, мы считаем, что 90% беды от финансовых институтов: от непрозрачности, от непонятности, от надувания пузырей. Контроль над финансовыми институтами, над инвестиционным сообществом, над рынком диревативов –
это тот самый ключик, который должен вернуть экономику в нормальный, прогнозируемый тренд развития, повышающий тренд. Понятно, что доходность в финансовой сфере, которую можно надуть по деривативам, несоизмерима с доходностью реального сектора. Возможно, если бы я был банкиром, у меня была бы другая логика. Но я – производственник, поэтому у меня такая позиция.

Кадровая политика

К сожалению, сегодня в нашей стране существует дефицит квалифицированной рабочей силы. Наша компания существенное внимание уделяет развитию кадрового потенциала, то есть фактически со школы и института. Мы устраиваем некий корпоративный лифт для выращивания своих сотрудников. Так как многие станции у нас находятся в изолированных системах, мы должны воспитывать людей.
У нас большая социальная политика: программа в области негосударственного пенсионного обеспечения, мотивационная программа менеджмента, адаптационная программа. Мы считаем, что для нас самое важное – это кадры, кадровый потенциал. Область нашей работы достаточно специфическая. Нужны сильные профессионалы. Наша область связана с повышенным риском из-за техногенных ситуаций. Почему мы сейчас делаем большую программу по техническому перевооружению? Потому что все объекты должны находиться в практически идеальном состоянии, так как уровень риска на гидротехнических сооружениях достаточно высок. Понятно, что если ты сделал хорошую машину, а у тебя плохой шофер, это не спасает от аварии. Другими словами, мы должны растить хороших шоферов, хороших управленцев, строителей, рабочих и т.д.
На мой взгляд, компании, которые хотят качественно, стабильно и эффективно работать, должны реально выстраивать взаимоотношения с человеком на той стадии, когда он формируется как личность. Ему надо помогать выбрать свою стезю, чтобы ему было интересно. Если человек влюбится в свою специальность в детстве, это самая сильная любовь. Роль компании – объяснить, чего ты можешь достичь в той или иной сфере. Если брать Москву, то здесь большая возможность выбора, а, например, на Колыме – там совсем другая ситуация, там нет такого выбора.
Невозможно передать обучение полностью на корпоративную основу. Должно быть как государственное образование, так и дополнительное корпоративное обучение для развития кадрового потенциала.

Приоритеты

Наши приоритеты – стабильное безаварийное развитие. Для производственной компании, работающей в сфере энергетики, в первую очередь это безопасность. Вторая тема – это органический рост стоимости компании для акционеров. Разбить эти две вещи на то, что важнее, очень сложно, поэтому наши приоритеты – надежность и органический рост.

Основная ценность

Наша основная ценность заключается в том, что мы даем возможность пользоваться нашему потребителю, населению благами цивилизации (светом, теплом) без нанесения вреда экологии планеты, без нарушения балансов. Тема экологии, тема гармонии с природой является основной ценностью компании и нашим конкурентным преимуществом.