Уверенное движение к цели

В 2010 году нами была проведена работа по детальному анализу сложившейся в компании системы управления персоналом и выявлены вопросы, которые в первую очередь требуют решения в течение ближайших трех лет. В компании идет медленный процесс старения кадров, очевидна нехватка молодых специалистов, потребность в которых обеспечивается лишь на 75%. Существующая система повышения квалификации и переподготовки кадров не всегда соответствует запросам компании, а оценка результативности работы персонала не во всех подразделениях нацелена на конечные результаты. Также на рынке труда в регионах присутствия филиалов компании нет специалистов необходимой квалификации по отдельным профессиям. Мы определили направления развития системы управления персоналом, потребность в необходимых ресурсах и источники ее финансирования. После чего был задан вектор для дальнейшей работы всех подразделений по управлению персоналом компании.
Результатом проведенной работы стала утвержденная правлением ОАО «ОГК-3» Программа развития системы управления персоналом на 2010–2013 годы. Программа затрагивает все вопросы управления персоналом, начиная от поиска и подбора персонала и заканчивая формированием благоприятной социальной среды в компании. Всего в программу вошли более 50 мероприятий по самым разным направлениям работы с персоналом, и перечислять их все займет длительное время. Разрабатывая Программу по развитию системы управления персоналом, мы ставили перед собой задачу повысить эффективность действующей системы мотивации для обеспечения заинтересованности работников в достижении стратегических целей компании. Так, например, нами предусмотрено совершенствование механизма премирования персонала, поощрения и награждения работников за заслуги перед компанией. Для реализации работниками своего потенциала, помимо мероприятий, направленных на повышение мотивации, в программу были заложены и другие мероприятия по широкому кругу вопросов управления персоналом, в том числе по развитию персонала, социальному обеспечению, организационному проектированию и оптимизации бизнес-процессов.
– Формирование эффективной команды менеджеров – залог успеха компании в достижении стратегических целей. Какие инструменты использует компания для формирования такой команды?
– Мы начали с того, что сформулировали требования к профессиональным (управленческим) и личностным характеристикам руководителей компании. По результатам проведенной работы была утверждена базовая модель компетенций руководителей, которая стала основой для дальнейшей оценки существующих компетенций и разработки программы по развитию управленческих навыков и профессиональных компетенций руководителей компании.
Для подготовки руководителей компании, развития приобретенных управленческих навыков и профессиональных компетенций были организованы и проведены обучающие сессии, включающие в себя серию семинаров и тренингов. Такие сессии были проведены и для менеджеров среднего звена. Основной упор в них делался на развитие стратегического мышления и видения, организацию эффективной командной работы и технологии принятия решений.
Для остальных работников компании планируется качественно повысить уровень подготовки персонала. В программе предусмотрены мероприятия по совершенствованию корпоративной системы обучения персонала, в том числе создание системы дистанционного обучения персонала. Работники компании выражают желание профессионально развиваться и повышать квалификацию, и система дистанционного обучения поможет руководителям и работникам компании оптимально использовать свое рабочее и личное время для саморазвития, повышения уровня знаний и навыков. Более того, в программе предусмотрены разработка и реализация концепции программы обучения, повышения квалификации и подготовки персонала, максимально эффективно учитывающая особенности, знания и опыт каждого отдельно взятого работника, будь то руководитель, специалист или рабочий.
Кроме того, в ближайшее время мы собираемся запустить в компании практику ротации персонала, аналогов которой, как мне кажется, не имеется. Разработанная система ротации позволит повысить профессиональные компетенции работников и надежность системы управления компанией.
– Очевидно, что любая динамично развивающаяся компания, которой является и ОАО «ОГК-3», нуждается в квалифицированных, подготовленных молодых специалистах. Как в компании решается вопрос по их привлечению и последующей адаптации на производстве?
– Три года назад мы обратили внимание на то, что в компании практически нет притока молодых специалистов. А ведь для компании это источник замещения вакантных позиций начального уровня и формирования кадрового резерва.
Привлекать молодежь мы начинаем, что называется, со школьной скамьи, организовывая для школьников и их родителей Дни открытых дверей. Мы тесно сотрудничаем и со средними специальными, и с высшими учебными заведениями. Перспективным студентам компания устанавливает и назначает стипендии. У студентов есть возможность проходить стажировку в компании и преддипломную практику. Для иногородних молодых специалистов, приглашенных из других регионов, у нас действует корпоративная поддержка в улучшении жилищных условий.
В ноябре 2010 года в каждом филиале компании был организован совет молодых специалистов, проведен Первый слет молодых специалистов, на котором приняты основные направления деятельности советов на 2011–2012 годы и сформирован координационный совет молодых специалистов компании. Главная задача этого органа – не оставлять в покое тех, кто недавно стал частью трудового коллектива компании. У молодого сотрудника может возникнуть желание бросить работу и уехать, в начале своего трудового пути он зачастую предоставлен сам себе. Поэтому представители совета молодых специалистов должны быть в курсе всех вопросов и проблем своих ровесников, у которых в первую очередь может возникнуть вопрос: а надо ли мне здесь оставаться?
– Востребован ли в компании опыт сотрудников, проработавших на предприятии не один десяток лет?
– Конечно! В компании существует единое ветеранское движение. В каждом филиале предполагается создание совета ветеранов, представляющего интересы бывших работников станций, уже вышедших на пенсию. На уровне исполнительного аппарата компании планируется создание координационного совета ветеранов, в который войдут представители всех советов ветеранов филиалов. Компания дорожит работниками, которые всю жизнь проработали на станциях и имеют бесценный опыт работы за плечами. Было бы недальновидно отказаться и не использовать их знания в дальнейшем.
Наши ветераны вносят свой вклад в разработку инновационных проектов, касающихся энергосбережения и энергоэффективности, социально-экономических программ общества. Без участия старшего поколения не может состояться патриотическое воспитание и обучение молодых специалистов, организация наставничества, пропаганда трудовых династий, обеспечение связи поколений.
– Могут ли между молодым специалистом и давно работающим профессионалом возникнуть противоречия, связанные с решением производственных вопросов?
– Нужно посмотреть правде в глаза: молодой специалист приходит в компанию с теоретическим уровнем знаний, и он будет учиться буквально с нуля. Безусловно, молодой специалист может и должен высказывать свое мнение, но он еще не наработал полноценную доказательную базу. Поэтому мы должны говорить не о возможных противоречиях, которые неизбежно возникнут между двумя поколениями энергетиков, а о различных взглядах двух сотрудников на один и тот же вопрос. В такой ситуации важно, чтобы в споре обязательно рождалась истина, важно прийти к общему знаменателю. Любой человек имеет право на ошибку. Опытный профессионал даст возможность более молодому сотруднику высказать свое мнение, пусть и неправильное, и затем вместе с ним будет работать над решением возникшего вопроса.
– Компания развивается, не стоит на месте, и в самом скором будущем вам потребуются работники на вновь вводимые энергообъекты.
– Совершенно верно, и именно поэтому в целях обеспечения социальной защищенности работников компании, привлечения опытных и квалифицированных специалистов на вновь строящиеся объекты советом директоров компании утверждено Положение о корпоративной поддержке работников ОАО «ОГК-3» в улучшении жилищных условий.
В рамках реализации проекта «Установка блока № 3 мощностью 225 МВт на Харанорской ГРЭС» принято решение о строительстве жилья для работников станции.
Программой по развитию системы управления персоналом предусмотрено совершенствование негосударственного пенсионного обеспечения работников, а именно планируется расширение корпоративной программы пенсионного обеспечения, что позволит, на наш взгляд, повысить социальную защищенность работников и поднять на более высокий уровень привлекательность работы в компании.
Сделать благоприятным социально-психологический климат в коллективе, создать позитивный настрой, сформировать высокую корпоративную культуру – задачи, которые перед собой ставит руководство компании. Реализация Программы по развитию системы управления персоналом будет способствовать достижению поставленных задач.

Беседовала Элла Волкова