Дорога в тысячу шагов

Генеральный директор Холдинга
«Теплоком» Андрей Липатов о нацио­нальных особенностях эластичных компаний гуттаперчевого рынка коммерческого учета и всепобеждающей непреложности правила, что если уж что-то делать, то делать хорошо.

Говоря о России, очень часто, если не сказать всегда, рассуждают о чрезмерной роли государства в экономике. В других странах такого нет. Ни один европейский премьер не собирает совещание кабинета министров, чтобы обсудить подготовку к отопительному осенне-зимнему периоду, ни один президент страны «Большой двадцатки», кроме России, не занимается лично вопросами ЖКХ, если нет, конечно, чрезвычайной ситуации.

Рынок России в целом не отличается от мировых. Как и везде, он имеет политический барьер входа, однако здесь он более высокий, чем в развитых странах. Стоит напомнить, что любой рынок имеет несколько уровней входа. Первый – конкурентный рынок. Это уровень, на который компания может выйти самостоятельно, имея сообразительность, деньги, какие-то инвестиции. Второй уровень – большого капитала. Ограничение для входа на него – величина капитала, который компания может привлечь. Третий уровень – политический. На него можно выйти, только если тебе разрешат, вне зависимости от величины активов, которыми располагает компания.

Если говорить о роли или влиянии государства как регулятора рынка в Европе, то там это устроено по-другому, можно сказать, что там принципиально иначе работают условия социального договора.

Приходят два бизнесмена к «главному» от государства, Продавец и Покупатель, – две позиции, два полюса.

– Я хочу продать это, и хочу продать дорого, – говорит Продавец.
– А я хочу купить это, но дешевле, – говорит Покупатель.
– Ну, хорошо, господа, – отвечает Государство, – что хотя бы в предмете вы совпадаете. А цена – это не мой вопрос. Условно говоря, за пределами монополистического рынка вы сами договаривайтесь. Но, поскольку вы в предмете едины: один хочет это продать, а другой хочет купить, давайте предмет и обсудим.
По сути, роль Государства состоит в том, чтобы взять предмет, обсудить его со всех сторон, создать такие условия, чтобы все товары на рынке были представлены «лицом» (например, однозначно определена разница между молоком и молочным продуктом).
– Тебя эта характеристика устраивает? – спрашивает Государство Поку-
пателя.
– Да.
– А тебя? – задает Государство вопрос Продавцу.
– Конечно, я же ее создал.
– Ты это качество продукта воспринимаешь? – обращается Государство к Покупателю.
– Не очень, хотелось бы лучше, – отвечает тот.
– Продавец, ты можешь это лучше сделать?
– Да, могу лучше.
– Тебе цвет нравится? – интересуется Государство у Покупателя.
– А можно зеленый?
– Ты зеленый можешь? – спрашивает Продавца.
– Могу, – отвечает тот.
– Итак, господа, предмет, качество, цвет мы обсудили и пришли к соглашению. Теперь мы нормативно закрепляем, что этот предмет должен быть зеленым и вот такого качества. Ты это хотел продать?
– Да.
– Ты это купишь?
– Да.
– А по цене вы сами договоритесь. Цена – это не моя сфера.

Вот так это работает в Европе, в Штатах, да, пожалуй, уже везде в мире.

А как это происходит у нас? Допустим, Продавец принес свой предмет зеленого цвета, с определенными характеристиками, большого размера. А Покупателю нужен маленький, красный и с другими характеристиками. Государство повертело все в руках и говорит: «Да будет оно фиолетовое, квадратное и стоить будет столько-то. Идите и работайте». Вот и с правилами коммерческого учета у нас в стране что-то подобное происходит.

***

Наш рынок и позиция государства на нем имеют еще одну нетипичную для других стран особенность: у нас нет долгосрочных условий, правил игры и нет преемственности направления предыдущего курса. Иностранцы принимают решения – и пытаются им следовать. У нас этот процесс напоминает народную забаву, именуемую «чехарда». Это особенно заметно на нишевых рынках: чем меньше рынок, тем больше на нем чехарды – и среди людей, которые принимают решения или определяют регулирование на нем, и среди самих решений. У нас может Иванов решение принять, а завтра придет Петров и скажет: вообще-то Иванов не мог принимать такого решения. Потом приходит Сидоров и говорит, что в решениях Иванова было рациональное зерно, но вот Петров – это вообще кто?

А рынок реагирует на все, ибо вынужден. Компании, работающие в таких условиях, получают дополнительную опцию, компетенцию, называемую в современном бизнесе гибкостью, или эластичностью. Гуттаперчевый такой рынок получается. Это означает, что я, будучи руководителем компании, понимаю, что правила игры могут меняться быстро, причем вне зависимости от моей готовности к этим изменениям. И я настраиваю систему работы так, чтобы компания мобильно реагировала на любые внешние изменения рынка.

Например, меняются сегодня правила коммерческого учета – мы получаем их проект и знаем, что наши системы коммерческого учета должны быть модернизированы. Иными словами, мы не настаиваем на том, чтобы правила подходили к нашим приборам – мы перестраиваем приборы под эти правила: новые условия – новые системы. Изменится структура собственности рынка, изменится структура договоренностей и контрактов – мы подстраиваемся опять. Были договоренности с Иксом и Игреком – завтра нашими контрактантами станут Бета и Гамма. Новым участникам обязательно потребуется техническая экспертиза. Мы спрашиваем: техническая экспертиза чего? Они отвечают: нам здесь непонятен один ваш блок, который на самом деле их не интересует. На самом деле таким способом они говорят нам: разработайте нам требования к приборам учета. И весь наш рынок, мы все вместе и каждый сам по себе, с умным видом, тратя время и деньги, отвлекая человеческие ресурсы, переписываем и разрабатываем рекомендации к требованиям, методикам и нормативам. Мы вроде бы и как бы «формулируем правила рынка», а на самом деле оказываемся вовлеченными в какую-то очень скучную, маленькую историю, связанную с недобросовестной конкуренцией, черным пиаром и войной. Регулятор меняет условия, правила, регламенты, то одно, то другое. И мы начинаем «полировать деталь». И вокруг этого ссоры, дебаты и уголовные дела.

***

Сравнивая статистику последних трех лет работы компании, скажу, что прошлый год был одним из самых удачных для нас. Год, когда мы не занимались «тщетными попытками», а работали, разрабатывали, производили и продавали. За этот год, когда мы перестали принимать активное участие в «полировке детали», я как руководитель компании смог взглянуть на этот процесс сверху и посмотреть чуть дальше, в перспективу.

Быть над системой – вовсе не значит быть вне системы. Это означает, что ты понимаешь свое место в ней и видишь всю ее в целом. И если это осознать, то уже не нужно давать советы регулятору, потому что власть и регулятор все равно сделают так, как им вздумается. Уже не нужно объяснять конкуренту, как он должен вести себя на рынке, или указывать ему его место – просто ты сам должен быть в идеальном состоянии. И когда мы приняли эту модель, мне стало легче принимать решения. Не надо тратить деньги на «войну», не надо рассказывать конкуренту, как ему жить и что делать, – это не наше дело. Нужно просто улучшать свое положение и свою позицию на рынке, что мы в этом году и делаем.

Причем я не ухожу от самого бизнеса, от деталей и мелочей. Я не ухожу от модернизации производства: мы в этом году инвестируем большие деньги в разработку и установку на новой производственной площадке НПФ «Теплоком» в Вырице автоматизированной линии совместно с итальянской компанией ABL Automazione. Я не отвлекаюсь от инноваций: у «Теплоком-Инжиниринга» на повестке дня несколько новых продуктов в разработке. Я более внимательно отношусь к исполнению менеджерами управляющей компании своих обязанностей и принимаю жесткие кадровые решения.

Прошлый год еще раз подтвердил правильность тезиса о том, что нужно просто заниматься своим делом и делать его хорошо.

***

В части построения стратегии и поведения на рынке мы должны продемонстрировать, что мы прозрачная и инновационная компания. И если сложившуюся ситуацию в энергетике со всеми новыми правилами, тарифным регулированием на уровне нулевой заморозки, переворотами системы можно представить как некую болезнь, то коммерческий учет, технологический учет, автоматизация – это наши сегменты рынка, мы в них работаем и не болеем. И свою задачу я вижу именно в этом – в развитии здоровой компании.

Все наши инвестиции сегодня идут на два базовых направления. Первое – модернизация производства, чтобы, если и когда рынок и регулятор вспомнят о сегменте коммерческого учета, нам было что показать. Мы будем финансировать развитие производства и производственных мощностей, установку новых технологических линий, потому что невозможно создавать современный продукт на несовременном производстве. Наши приборы будут собираться с минимальным участием ручного труда, и коррекция качества будет необходима не в отношении людей, а в отношении технологий, которые применяются при их производстве. Второе – разработка продуктов – новых приборов, систем учета, регулирования и автоматизации. У нас уже есть линейка оборудования по учету всех типов энергий и ресурсов, у нас есть информационная система сбора, обработки и передачи данных. Рынок учета вот-вот двинется в сторону полной автоматизации объектов – и это станет основным движущим локомотивом развития холдинга. Задача номер один для «Теплоком-Автоматизации» – стать компанией по решению вопросов автоматизации процессов любого уровня – от промышленных до бытовых.

***

В России есть рынок энергетики. Приборы и коммерческий учет – это лишь небольшая ниша большого рынка, на который мы сегодня очень условно влияем. В этих экономических и политических условиях «Теплоком» как современная частная компания без государственного участия демонстрирует, что частный бизнес не только может развиваться в условиях российского рынка, но и не имеет в общем-то больших ограничений в своем развитии. Если угодно, маркетинговая стратегия компании – продемонстрировать, что в России можно спокойно развивать бизнес, пока ты находишься на первых двух его уровнях: конкурентном и рынке большого капитала. Когда люди говорят, что на этих рынках им кто-то мешает, на самом деле этот кто-то находится в их головах.

По сути, российские компании еще не накопили первоначальный интеллектуальный капитал – совокупность знаний и умений, необходимых для управления большим бизнесом, в том числе совокупность таких знаний и умений внутри компании, у менеджмента. Не только лидер должен обладать этими знаниями, но вся компания должна быть ими пронизана. В России нет еще такой культуры – весь наш бизнес родом из 90-х годов прошлого века. «Теплоком» – из первого поколения легального и открытого бизнеса, но по сравнению с остальным миром мы еще дети. Однако мы есть, и мы не одиноки – дорогу осилит идущий.