ЦЕЛЬ - БЕСПЕРЕБОЙНОЕ ЭЛЕКТРОСНАБЖЕНИЕ ПОТРЕБИТЕЛЕЙ

О формировании холдинга и в перспективе - операционной компании рассказывает в эксклюзивном интервью корреспонденту "Энергополиса" генеральный директор МРСК Северо-Запада Вениамин Пинхасик.

- Что, на Ваш взгляд, представляет собой современная энергетическая компания?

- Для начала выскажу мысль, как бы крамольно она ни звучала в среде профессиональных энергетиков, что реструктуризация РАО ЕЭС - это благо. По крайней мере, для сетевиков - это явное благо, которое, к сожалению, до сих пор еще не все, может быть, до конца осознали и принимают. После реструктуризации появилась возможность развиваться не только энергетике, но и стране в целом. И это не высокие слова. Если при советской власти энергетики получали деньги из бюджета, а тариф на электроэнергию жил как бы сам по себе, то сегодня государство говорит: "Ребята, вы сами ищите деньги, чтобы развиваться". При этом подчеркивается, что тарифа не будет или будет совершенно не достаточно. Начнем с генерации. Продажа генерации в частные руки - это не хозяин какого-то ресторанчика покупает генерацию. Покупают серьезные инвесторы, которым неинтересно, чтобы эта компания работала плохо, им нужно, чтобы компания развивалась, и они, вложив деньги, смогли бы не только их вернуть, но и получить прибыль.

- Это бизнес.

- Да, без этого не развивается ни одна страна мира. Вопрос магистральных сетей, федеральной сетевой компании несколько другой. Государство сказало, что часть денег от продажи генераций пойдет на развитие магистральных сетей. И государство говорит: "Мы тоже вложимся. Дополнительную эмиссию частично возьмём на себя, выкупим, и это будет наше". Тоже решение. И теперь есть распределительные сети. Если сравнивать с человеческим организмом, то есть вены, есть артерии, а есть капилляры. Так вот тот, кто доходит до последнего потребителя, это мы, наша сеть. Сегодня при разделении этих сетей совершенно четко обозначилась необходимость вложения серьезных средств. Но благо заключается в том, что раньше все деньги были замешаны, и директор предприятия энергосистемы вкладывал их туда, куда считал нужным в первую очередь. Труба порвалась - в трубу, генератор полетел - в генератор. Линия порвалась - ну ладно, связали, поработает еще. Я не говорю, что тариф нас сегодня удовлетворяет. С учётом износа основных фондов он явно не удовлетворяет, но, по крайней мере, мы знаем, с какими деньгами работать. Выйдет новая методика расчета тарифов - будет все понятно. Может быть, тогда будет хватать денег. Сегодня же мы имеем несколько источников финансирования: первый - в тарифе у нас есть амортизация, это техперевооружение, реконструкция. Недостаточно? Да, недостаточно. Основные фонды недооценены? Да, недооценены. Второй - постановлением правительства обозначен источник в виде платы за присоединение, за подключение к нашим сетям. Хорошо? Бесспорно, хорошо. Раз нет ничего другого, то тот потребитель, который хочет увеличить свою мощность или вновь подключиться, должен за это заплатить, а мы эту услугу ему окажем в обязательном порядке.

- Очень важный момент.

- Да, мы обязаны. Но где-то это будет дороже стоить, где-то дешевле. Например, хочет потребитель свой завод построить в Санкт-Петербурге или в Псковской области? Право выбора. В Псковской области будет значительно дешевле подключиться, потому что там есть избыток электроэнергии. Наоборот, в Санкт-Петербурге или области - дефицит, и цена будет выше. Но что произошло при разделении компаний? Был генеральный директор, личность, которая на территории очень много значила и которая объединяла компанию: и генерацию, и сети, и сбыт. Произошло разделение, и соответственно специалисты, как и первый руководитель, пошли кто в генерацию, кто в сети, кто в сбытовую компанию. Образование оптово-генерирующих компаний, территориально-генерирующих компаний, межрегиональных сетевых компаний как раз и было предназначено, чтобы разделившееся АО "Энерго" "подхватить" по видам деятельности. Чтобы сохранить общую идеологию, которая была когда-то и в министерстве, и в РАО ЕЭС, и безболезненно пройти этап образовывающегося вакуума среди руководителей и технических работников в момент разделения. Сегодня решение, в принципе, правительством принято - сделать одиннадцать межрегиональных сетевых компаний. Меньше всего изменение конфигурации коснулось Северо-Запада. Я в свое время вообще предлагал, чтобы в межрегиональную сетевую компанию входили три-четыре компании. Что хорошо, все было сделано вовремя.

- Что бывает редко...

- Да. Мы еще не успели разделиться до конца - проекты только начали работать, а разделение еще не прошло. Межрегиональная сетевая компания Северо-Запада была зарегистрирована в декабре 2004 года. И нашей задачей было "подхватить" систему управления после разделения, когда пришли новый директор, новые технические руководители, когда где-то начали сыпаться финансово-экономические блоки, потому что часть топ-менеджеров ушла в другие структуры. Поэтому принцип формирования нашей головной компании - собрать профессионалов в своем деле по направлениям. Технических профессионалов, которые знают сетевое хозяйство, а не бизнес. Сети вообще с бизнесом не уживаются, поскольку государство устанавливает нам тарифы. Кадры для финансово-экономического блока, управленческий кадровый блок. Кадровый вопрос - это вообще отдельная тема, которая встала в полный рост.

- Как Вы считаете, что было сделано неправильно при проведении реформы?

- С моей точки зрения, мы хотели провести реформу в течение пяти лет, а вот уже семь лет реформируемся и еще только-только выходим на завершающий круг. Долго не принималось окончательное решение. Сначала было сказано: создать холдинг. И вот только сейчас мы становимся единоличным исполнительным органом, а параллельно начнется формирование холдинга. Дисциплина, выработанная годами в РАО ЕЭС еще раньше, в министерстве, позволила не потерять управляемость. Вообще-то мы работали на договорах консалтинга, а это не совсем то, что требуется. Плюс корпоративное управление. Не владея акциями, тоже сложно осуществлять управление. А сейчас этот пробел закрыт, идет процедура перехода к созданию холдинга и потом - операционной компании, которая тоже таит в себе определенные сложности. Но операционная компания - это уже завершенный цикл управления.

- Какой Вы видите Вашу компанию в ближайшие годы? Какие блоки наиболее важны в ее работе?

- Цель, идеология нашей компании - я в этом просто убежден - надежное и бесперебойное электроснабжение наших потребителей. Это - миссия, как угодно это называйте. Но! Для чего мы существуем? Повторюсь: мы существуем для того, чтобы надежно, бесперебойно снабжать электроэнергией потребителей, которые есть на данной территории. И второе - удовлетворять спрос на электроэнергию, доставлять ее тем, кто электроэнергию хочет получать. То есть новым потребителям при увеличении мощности. Правда, увеличение мощности связано уже со многими нашими коллегами, с федеральной сетевой компанией, с генерацией. Сначала эту мощность нужно где-то выработать, а потом уже доставить.

- Но идея - каждый человек или предприятие, кто хочет получить мощность, он должен ее получить. А компания должна обеспечить. Не так ли?

- Именно так. И человек не должен за этим бегать: он пришел и обратился ко мне, а я должен все остальное решить за него. Вопрос только в цене. В США, например, вы купили дом на берегу озера или в лесу и хотите получать электроэнергию. Это ваше право. Подключиться к государственной сети, к частной компании, к любой энергетической компании вообще вам будет стоить столько-то. Или поставить свой дизель-генератор. За вами выбор - что дешевле. Нечто похожее встречается уже и в России. Вот сейчас в одной из областей отдельному потребителю уже сама энергетическая компания поставила дизель, потому что линия длинная, затраты на эксплуатацию огромные, и оказалось, что гораздо дешевле маленький дизель-генератор поставить, чтобы и этот один дом получал электроэнергию, и многокилометровую линию к нему не прокладывать. Кстати, при этом компания, просчитав возможные расходы, не изменила потребителю цену за электроэнергию.

- Это ведь абсолютно новая идеология!

- Я бы не сказал, что она абсолютно новая. Это просто идеология отсутствия уравниловки. Ведь доставить электроэнергию в определенные районы, в определенную местность зачастую очень дорого. А все платят одинаково и даже, может быть, дешевле, чем в других областях. Поэтому все-таки сетевая компания - это не бизнес в чистом виде, потому что она не может прибыль зарабатывать. В тарифе все прописано, все твои затраты учтены. И если ты получил сверхплановую прибыль, это, как правило, значит, что где-то или что-то не сделано по тарифу, где-то ты сэкономил на затратах. И даже если ты заработал прибыль, акционеры должны решать - или эта прибыль пойдет на дивиденды, что тоже абсолютно правильно, или эта прибыль пойдет на строительство нового оборудования или объекта.

- А на развитие компании?

- Тогда владельцы акций скажут: "Хорошо, мы развили компанию, а там-то прибыль увеличится"? А кто же знает, если ее при регулировании снимут. Поэтому при создании компании мы постарались, во-первых, удержать управление и, во-вторых, сделать так, чтобы потребители не заметили реструктуризации РАО в своей части. Можно констатировать - нам это удалось. Потребитель не заметил, что РАО разделилось. Это, наверное, самое большое достижение управления.

- Многие ведь опасались, правда?

- Все опасались. Сколько было разговоров на эту тему. А мы пошли еще дальше - к муниципалам, активно начали вмешиваться в их дела, понимая, что у них далеко не все в порядке. Мы первые предложили использовать мобильные дизель-электрические станции, дизель-генераторы для подхвата нагрузки. Мы пошли по пути создания мобильных подстанций. Говорить, что это что-то сверхновое, я бы не стал, поскольку в энергетике достаточно давно. Первую мобильную подстанцию у меня сделали в1982 году, наверное.

- Да?

- Это было в Северном ПЭСе - "Псковэнерго" - мобильная подстанция 10,04 кВ. Их было штук, наверное, пять сделано на тракторных прицепах со всеми прибамбасами. Вот вы улыбаетесь, а мне тогда очень не хотелось, чтобы ночью первый секретарь райкома звонил и говорил: "Слушай, на такой-то ферме света нет, а утром дойка". А что такое позвонил первый секретарь райкома и сказал: "Утром дойка, а света нет"?

- Следующий раз "доить" будут тебя…

- Не в следующий раз, а уже в 8 утра и по полной программе. Поэтому мы поставили подстанции (трансформаторы горели, и никуда от этого не денешься) на тракторные прицепы, и они стояли на базах в каждом РЭСе. В случае необходимости вытаскивали их на нужный объект. Более того, у нас был подвижный фонд трансформаторов, 35 кВ. В любой момент мы могли выставить его. Сегодня уже появились деньги, чтобы на нашей территории закупить (я думаю, это произойдет в 2008 году) на две-три области мобильные подстанции. Тем самым мы преследуем несколько целей. Первая цель - "подхватить" снабжение электроэнергией в случае аварии. Подстанции горят, старое оборудование. Вторая - использовать их в случае недостатка мощности в каком-то конкретном месте. И третья - применять передвижные подстанции в ходе реконструкции, чтобы потребителя не отключать. Мы ставим такую подстанцию, переключаем потребителя на нее и реконструируем стационарную ПС, что с успехом сейчас делается в "Ленэнерго" с помощью НПО "Интерэлектромонтаж".

- Если отойти "от железа", в чем, на Ваш взгляд, основная проблема сегодня?

- Это люди, специалисты-энергетики. Это самое дорогое и самое сложное при любой системе управления. И особенно в тех условиях, в которых оказалась Россия с очень серьезным снижением численности населения. Для Северо-Запада это проблема из проблем. Где брать сотрудников? Где нам подготавливать себе работников? Негде! Плюс имея рядом такой мегаполис, как Питер…

- Всасывает?

- Не то слово. Раньше - Питер, Рига, Таллин, а сегодня - Питер и Москва. Нужно, на мой взгляд, переходить на давно забытые методы работы, возвращаться к опыту 1970-х годов, когда шла массовая электрификация. Убежден: методы бесплатного обучения, которые были в Советском Союзе в энергетике - одни из самых лучших в мире. Но в какой-то момент мы часть этого обучения потеряли, сейчас восстанавливаем. Нужен отбор людей, несмотря на дефицит. В нашей отрасли очень большой травматизм по сравнению с другими странам мира, особенно электротравматизм. А ведь нужно соблюдать всего три правила: отключи, проверь отсутствие напряжения и заземли. Если ты работаешь под напряжением - там просто другая технология, и ты заведомо об этом знаешь. Значит, все лежит в области психологии, в области подкорки головного мозга, где-то там.

- И воспитание.

- В какой-то степени и воспитание. И сегодня наша задача (я убежден просто в этом) - внедрить систему психологической диагностики, психофизиологической диагностики наших людей и отбора людей при приеме на работу. Система запущена, система работает, система дает свои результаты. То есть идеология такая - не все люди могут работать в условиях повышенной опасности. Летчиков психологи отбирают, в серьезных компаниях отбирают водителей. И ряд еще других профессий, где идет жесткий отбор психологами. Тесты были наработанные, в общем-то, ничего там особенного не изобреталось. И обучение - это та основа, на которой все должно строиться в работе с кадрами. Мы должны применять вахтовые методы работы, должны повышать производительность труда. При этом я категорически против, чтобы людей переманивали у нас нефтяные или газовые компании, потому что у них, видите ли, можно дать очень большую зарплату. Путь в никуда, просто в никуда. Хотите, чтобы мы эксплуатировали ваши сети? Мы их будем эксплуатировать за цену значительно ниже, чем вы предлагаете, переманивая наших работников. И то, что вы нам заплатите, мы отдадим этим людям. Но растаскивание профессионалов по маленьким конторам - это потеря квалифицированных специалистов-энергетиков. Опыт показал, что ничего хорошего из этого не будет.