Технолог продаж

Активные продажи, наверное, тот вид деятельности предприятия, который, как никакой другой, завязан на человеческий фактор. Это тот участок работы, где все зависит от навыков, талантов и знаний конкретного менеджера, человека и продавца. «Продажи – основа успеха компании на рынке», – считает владелец и генеральный директор российского межрегионального холдинга «Капитал-Консалтинг» Константин Бакшт, с которым журнал «Энергополис» поговорил о построении модели и системы успешных продаж в компании.

 

– Константин Александрович, ваша первая специальность – прикладная математика. Полученные в университете знания помогают вам в построении модели компании?

 

– Университет учит главному: он учит учиться самостоятельно. И этот главный полученный за годы учебы навык мне сильно помогает. Я начал работать раньше, чем пошел в университет. И могу сказать, что мой личный опыт мне дал больше. Первые мои бизнесы были связаны с компьютерами и программированием. А прикладная математика – это и есть программирование. Я работал по контрактам и зарабатывал деньги, а потом строил свои бизнесы именно с использованием этой профессии и специализации. Впоследствии в первом своем бизнесе я отошел полностью на ведение переговоров и выстраивание бизнеса в целом. И с этого момента уже никогда не занимался написанием программ. Даже не два высших образования, а большое количество тренингов сильных практиков, как российских, так и зарубежных, которые я за эти годы прошел, мне дали больше в понимании построения моделей компаний, нежели прикладная математика. Я за эти годы прошел уже 57 таких программ. Включая таких известных известных спикеров, как Брайан Трейси и Бодо Шефер. И также очень много мне дает не просто опыт своего бизнеса, но и общение с опытными, более взрослыми, более пожившими, чем я, собственниками бизнеса.

 

– На ваш взгляд, должен ли руководитель участвовать в работе отдела продаж?

 

– Если мы говорим о руководителе отдела продаж, который считает себя профессиональным руководителем и при этом сам не ведет переговоров с клиентами, я его не могу назвать иначе, как жалким и некомпетентным. Профессиональный руководитель продаж, безусловно, должен сам активно участвовать в переговорах с клиентами. Должен как сам вести переговоры, так и помогать своим сотрудникам в рамках наставничества в проведении ключевых переговоров и заключении сделок.

 

Не всегда из сильного коммерсанта получается хороший руководитель продаж. Но всегда руководитель продаж должен быть одним из сильнейших коммерсантов компании. Или просто лучшим.

 

– Чем стимулировать руководителя продаж: успешной работой отдела или полагаться на себя, на свои продажи VIP-клиентам?

 

– Я думаю, что, во-первых, у руководителя отдела продаж должна быть соответствующая система мотивации. В том числе бонусы за выполнение отделом плана. Они должны быть достаточно значимыми и в размерах сравнимыми или превышающими бонусы от его личных продаж.

 

Во-вторых, кадровая политика. Если не будет подходящих людей, если вы не подберете из многих кандидатов ряд наиболее перспективных, не выберете из них более подходящего на должность руководителя продаж, а лучше нескольких для руководящих позиций в иерархии отдела продаж или коммерческой службы, тогда ничто не поможет. Никакая система мотивации, никакая система управления не сделает из хорошей утки не менее хорошего орла. Вы получите только несчастную утку.

 

В-третьих, все равно никто не отменял жесткой управленческой иерархии. Кроме бонусов и мотивации над отделом продаж есть вышестоящий руководитель, который его мотивирует. И достаточно регулярно, когда это необходимо, стимулирует.

 

– Какие самые вредные советы вы можете дать предпринимателю?

 

– Я написал целую книгу «Как загубить собственный бизнес: вредные советы российским предпринимателям». В ней я собрал несколько десятков типовых ошибок, которые совершают предприниматели на разных стадиях создания бизнеса, с иллюстрациями из практики. Если выбрать из них самые удачные, то мог бы посоветовать, например, начинать бизнес с партнерами. Больше 50% вероятности, что ваш бизнес погибнет уже поэтому. Еще одна ошибка – начинать бизнес для того, чтобы быть самым свободным человеком, самому себе хозяином. В скором времени вы убедитесь, что вы раб не только своего бизнеса, но и многих из своих наемных сотрудников. Они могут уйти от вас, а вам от своего бизнеса деваться некуда.

 

– Константин Александрович, мы уже коснулись роли и места руководителя отдела продаж в работе службы, и вы упомянули построение иерархии отдела. А как набирать людей?

 

– То, что набирать людей по знакомству не всегда хорошо получается, – это многие знают. То, что ограничивать знакомства только родней, – это, скорее всего, будет пагубно, также знают. А вот то, что набирать сотрудников, размещая вакансии или обращаясь в кадровое агентство, а потом проводя серии индивидуальных собеседований с соискателями, не стоит, потому что это даст такой же отвратительный результат, знают не все. Даже если рынок хорош и достойных сотрудников на нем много, вы этого никогда не узнаете. Вы будете думать, что людей нет и набирать некого. А на самом деле просто вы некомпетентны в наборе. И используете ту технологию, с которой никогда не получите ничего хорошего. Серьезный конкурентный отбор среди десятков, а лучше сотен целевых соискателей, использование ассесмент-центра при организации этого отбора и самого конкурса – это действительно может дать в корне другие результаты.

 

– Каких вопросов нельзя задавать на начальном этапе работы с важным клиентом?

 

– Это зависит от того, кто ведет переговоры. Опытный переговорщик может делать с клиентом практически все. У неопытного есть много правил, которые не нужно нарушать. Так или иначе, не установив нормального личного контакта и не выстроив какого-то начального доверия, переходить к конкретике было бы неправильно. А с ходу начинать со своих цен и «что из этого вы хотели бы приобрести»? Такое тоже иногда работает, но я бы не сказал, что это хороший и эффективный путь к сердцу и кошельку клиента.

 

– Что делать руководителю отдела продаж, если VIP-клиент все еще думает, а сроки поджимают, – торопить или ждать?

 

– Борьба с «завтраками» – это очень распространенная ситуация. Мы профессионалы и строим всю систему так, чтобы возможность клиента кормить нас «завтраками» была крайне ограниченна или почти отсутствовала. А другие переговорщики доходят до того, что посылают клиенту предложения со всеми условиями и ценой. И после этого обычно ждут вечно.

 

– Есть ли способы, помогающие отделу продаж сразу перейти на другой уровень при работе с постоянными клиентами?

 

– Если такой вопрос просто возникает у какой-то компании, то можно смело сказать, что в этой компании с продажами бардак. Во-первых, если отдел продаж занимается сделками с постоянными клиентами, часто это говорит о том, что работа выстроена отвратительнейшим образом. Не на уровне отдела продаж, а на уровне оргструктуры коммерческих подразделений компании в целом. Я думаю, что во многих случаях значительно эффективнее разделение обязанностей, когда есть отдел активных продаж, который привлекает клиентов, и есть клиентский или абонентский отдел, который ведет текущую работу с имеющимися клиентами. И плюс еще желательно иметь подразделение VIP-программы, которое занимается прежде всего укреплением и развитием отношений с имеющимися клиентами. В этом случае укрепляет и развивает отношения с имеющимися клиентами в текущем режиме клиентский отдел. А стратегическим укреплением и развитием личных отношений с клиентами занимается подразделение VIP-программы.

 

– Как сделать работу отдела продаж прозрачной?

 

– Выстроить профессиональный отдел продаж. Такой отдел стабильно обеспечивает достижение трех целей: гарантированный сбыт, независимость от кадров и планируемое увеличение сбыта. И для этого нужно три компонента. Первое, понятно, кадры: набор, адаптация и профподготовка. Второе – технологии и стандарты продаж – до двадцати семи видов документов. И третье – управление продажами. Чтобы построить такой отдел, обычно требуется несколько лет. Но, когда он выстроен, его работа вполне прозрачна и в большинстве случаев весьма эффективна. Начиная же работу по созданию отдела продаж, следует хорошо понять, как все строится и для чего. Для этого имеет смысл прочитать мою книгу «Построение отдела продаж: с нуля до максимальных результатов».

 

– Как приучить сотрудников работать в течение месяца, а не после пятнадцатого числа?

 

– Классическая проблема: если зарплата платится в начале месяца по результатам месяца, то первую неделю сотрудники обычно расслабляются. Потом начинается борьба совести с ленью. Но лень побеждает чисел до пятнадцатых. А то и двадцать пятых в некоторых случаях. Никакими мотивационными схемами этого не решить. Здесь нужен жесткий административный нажим со стороны руководителей отдела продаж. Тринадцать управленческих мероприятий, часть из которых проводится ежедневно, часть – еженедельно, часть – ежемесячно. При этом наиболее важны ежедневные мероприятия. Крайне необходимо ведение статистики коммерческой работы и контроль нормативов – что действительно активно ведется коммерческая работа. А еще управленческое воздействие, постоянный административный прессинг со средним соотношением четыре похвалы на один наезд. Вот так, именно усилиями руководителей продаж, это обеспечивается. А ждать, что вы создадите какую-то хорошую мотивацию сотрудникам и они сами будут вкалывать весь месяц, – это сказки Венского леса или братьев Гримм.

 

Я – реалист и практик, я говорю о том, как это работает. Я отношусь к своим сотрудникам с любовью и уважением. Тем большим, чем больше они приносят результатов. И чем больше зарабатывают денег себе, компании и мне.

 

– Как приучить персонал к отчетности, чтобы контролировать его работу?

 

– Основной принцип таков: когда отчеты заполняет руководитель продаж, то потом он может обучить этому сотрудников. Когда руководитель отдела продаж не заполняет отчетов, сотрудники их тоже заполнять не будут. Впрочем, в моей системе документооборота отдела продаж классических отчетов почти нет.

 

– Надо ли руководителю вкладывать свою прибыль в инвестиционные проекты или все оставлять на развитие?

 

– И то и другое – ошибка, если довести это до 100%. В жестком финансовом менеджменте считается, что инвестиции в собственный бизнес приравниваются к нулю. Если же все выводить из бизнеса, наверное, это не очень позитивно скажется на развитии бизнеса. Однако, когда бизнес работает и приносит доход, вы именно в этот момент должны выводить из него дивиденды. И инвестировать их отдельно, в какие-то другие виды инвестиций, никак не связанные с вашим бизнесом. Потому что если будут тяжелые ситуации, форс-мажор или общий спад рынка, то все средства, вложенные в ваш бизнес, будут связаны в нем. И вам еще потребуются дополнительные средства, чтобы продержаться тяжелый период. Вот тут ваши накопления, сбережения могут сыграть ключевую роль в том, что ваш бизнес выживет, а компании-конкуренты нет. И потом при новом развитии рынка вы захватите их долю. Иногда даже выжить – это колоссальный шаг к дальнейшему росту. Просто выжить, даже с потерями. Вывод: нужно установить правильное соотношение. Как вариант, Бодо Шефер говорит, что «до 45% прямого дохода можно выводить себе в дивиденды, остальное – на развитие бизнеса». Это возможный вариант.

 

Сюзанна Герасимова