Другие ценности

Андрей Липатов откровенно о ценностях, мотивации, Стиве Джобсе, дзен-буддизме, цели жизни и деньгах.

ЭНЕРГОПОЛИС: Что, на ваш взгляд, является нематериальной мотивацией для сотрудников?

Андрей Липатов: На мой взгляд, нет некоего универсального инструмента для всех компаний, который можно было бы назвать лучшим для нематериальной мотивации персонала. Универсальных инструментов вообще не существует. Надо просто вспомнить, что каждый человек – индивидуален, каждый – личность и все приходят в компанию, с одной стороны, реализовать себя, а с другой – удовлетворить свои потребности, и результат зависит от личностного развития человека.

Есть люди, которые заинтересованы исключительно в материальном доходе. Все, что происходит в компаниипомимо денежного интереса, все, что связано с корпоративной культурой, зачастую их раздражает. Главное, зачем они пришли, – это зарабатывать деньги, продавая свое время. Зачастую не труд, а именно время. Как правило, такие люди еще и не обладают высокой квалификацией, не являются профессионалами.

Есть другие. Они пришли проживать вместе с компанией ее успех, ее ценности. При этом сама компания может не быть финансово успешной.Таковы, например, компании с социальной направленностью, где нет цели извлечения прибыли, – WWF, Save Planet и т.д. Люди приходят туда работать, чтобы почувствовать себя частью ценностного ряда, который эта компания создает для всех.

И есть люди, которые, с одной стороны, ориентируются на достаточно комфортный для себя доход, с другой – осознают ценность компании для окружающего мира и хотят быть к этому причастны. Раньше это называлось ценностью бренда, сейчас тренд во всем мире меняется, и люди уже не столько ориентированы на сам бренд компании, сколько на ценностный ряд – на то, что называется цепочкой создания ценностей.

ЭП: Вы не будете отрицать, что есть два вида ценностей: те, что декларируются внутри коллектива, и ценности, за которые компания выступает в обществе.

АЛ: Отрицать не стану, но, по большому счету, это одно и то же. Человеку всегда труднее изменить себя, чем найти компанию, подходящую ему по ценностям. Если даже для вас важнее достаток, то, при равном ценовом спросе на ваш труд, вы будете выбирать компанию, которая несет миру близкие вам ценности. Многие люди идут работать в Price Waterhouse Coopers, потому что «когда-нибудь потом» для них откроются новые карьерные возможности. Это личностная ценность. В данном случае бренд вкладывает лично в вас, а ваша цель реализуется за пределами бренда. А есть компании, которые несут позитив миру, продают, допустим, детские площадки, и вы хотите себя соотносить с радостью миллионов детей, которые будут на них играть. Что важно для человека, если цена одинаковая? Что является его нематериальной мотивацией при выборе? Где здесь бренд? Люди стали глубже понимать компании, поэтому все, что нам нужно, это более ясно доносить ценности, которые наша компания привносит в жизнь людей вообще и в жизнь каждого человека, который приходит к нам работать.

ЭП: А если вернуться к пакетам материальной мотивации, что реально работает на данный момент?

АЛ: Сегодня материальная мотивация одна – справедливая оплата. Бонусы перестали работать, все, кроме годовых. Работает высокая зарплата и страх потерять работу. Больше ничего не работает. Кстати, европейцы к этой истине пришли давно. Они платят много и сразу и дают годовой бонус. Желание работодателя заплатить продавцу 3 тыс. рублей с бонусом в 200 тыс. по итогам месяца понятно, но это не работает.

ЭП: Стив Джобс считал, что деньги вообще не мотив, лучше всего мотивирует внутренний интерес человека к работе, и в первую очередь возможность работать с лучшими профессионалами отрасли.

АЛ: Ерунда. Дзен-буддист может так считать, я согласен. К сожалению, мы не дзен-буддисты, мы не можем отказаться от материального мира. Джобс себя относил к дзен-буддистам по природе. Ходил босиком, минимизировал количество мебели в своем доме. Единственная роскошь – дорогой автомобиль, на котором он ездил: все-таки миллиардер. Это был его мир, и, зная о его жизни, можно принять его точку зрения. У нас другие реалии, мы понимаем, что живем в Российской Федерации, даже если мы строим международную компанию. Весь мир ориентирован на единственную ценность – деньги. Джобсу удалось построить Apple не потому, что он не был на них ориентирован. Он искал их для своего производства, переживал, когда новый iPhone показывал плохие продажи. Если бы он не был ориентирован на деньги, жил бы как Тесла: создал и бросил.

ЭП: Ну, если мы не дзен-буддисты и «Джобс, ты не прав», то какой совет по мотивации человека можно назвать хорошим?

АЛ: Совет Артемия Лебедева. Его спросили, как мотивировать людей лучше работать, чтобы они достигали успеха? Он ответил: да никак, пусть остаются в… Мне кажется, это идеальная формула и лучше не скажешь, потому что каждый человек свое состояние или свое положение в мире определяет по-разному. Кому-то «Мерседес» – ничто, потому что он хочет «Бентли», а кому-то однокомнатная квартира – это уже рай. Мотивировать человека должно его текущее положение и состояние. Если у тебя все хорошо и ты считаешь, что полностью реализовал себя в мире, я думаю, тебе нужно ложиться в гроб и умирать, ибо дальше жить бессмысленно.

ЭП: А какие механизмы запускают вашу собственную мотивацию, когда есть ощущение, что нужно что-то сделать, но так сложно себя заставить…

АЛ: Такого не бывает. Я отношу себя к людям вечной неудовлетворенности. Для меня нет конечной цели, я не вижу вершины своего пути, ее просто не существует. Есть, конечно, цели краткосрочные, я их в голове держу на год–три примерно, но я понимаю, что это одна из текущих задач. Если мне Бог даст 200 лет жизни, так и на двухсотом году у меня тоже будет какая-нибудь трехлетняя цель. И меня тоже мотивирует мое сегодняшнее состояние. Выражаясь сократовским языком, чем больше я знаю, тем больше я не знаю. Чем больше я не знаю, тем больше мне интересно. Чем больше мне интересно, тем больше у меня целей, ожиданий, возможностей и способностей.

Есть хорошая история на тему мотивации. Приходит некий драматург к Шекспиру и говорит: «Вильям, почитайте мои работы, я хочу стать Шекспиром». Шекспир берет все работы – и в огонь. Драматург спрашивает, зачем же в огонь, не читая… А Шекспир отвечает: «Видите ли, молодой человек, когда я был в вашем возрасте, я хотел стать Богом, а стал всего лишь Шекспиром. А вы хотите стать Шекспиром. Так кем же вы станете?»

Мотивация, если определять простыми словами, – это то, что вас толкает к достижению цели, это определение вашего текущего положения как недостаточного лично для вас. Это, в хорошем смысле, жадность к знаниям, жадность к обретению чего-либо. Это не обязательно деньги или не только деньги в чистом виде. Это дух соревнования, соперничества. Я видел миллиардера, который серьезно переживал за свою годовую отчетность не потому, что это как-то повлияет на его бизнес, а потому, что он станет не пятым, а шестым-седьмым в своей компании миллиардеров и проиграет соревнование. Спроси у него, чего ему в жизни не хватает? Всего хватает, но его мотивирует жажда получить что-то новое, в данном случае измеряемое в деньгах. Если бы он открыл для себя, как в книге Косты Данаоса «Маг с Явы», способность какую-то, у него была бы жажда достигнуть новой способности.

ЭП: Какие из нематериальных мотивационных программ наиболее эффективны, по вашему мнению?

АЛ: Технически это все те программы, которые направлены на создание комфортного окружения для сотрудника. Это социальные программы, медицинские пакеты для сотрудника и членов его семьи. Человек должен быть спокоен за близких. Это программы по кредитованию сотрудников организации на более выгодных условиях, чем предложения кредитных организаций для физических лиц. Люди понимают, что компания не только платит им рыночную зарплату, но и дает возможность получить дополнительную ценность за счет возможностей большой компании, потому что ты полноценный участник общего процесса. Это и система обучения, возможность личного и профессионального развития человека. Причем развиваться он может в разных направлениях: может в направлении своей компетенции, а может развивать и новую. Людям сегодня не хватает стабильности, многим нужен путь, видение дороги, по которой понятно, куда идти. Почему Европа сейчас вся живет «в колее»? Человек знает, кем он будет через пять лет, он знает, в какой кабинет въедет и когда. Это дает возможность человеку планировать свое будущее, развиваться.

Вот мы говорим о мотивации, но я, честно говоря, всякий раз удивляюсь, когда речь заходит об инструментах управления людьми. Я лично убежден в том, что в компании все держится на ценностях, которые разделяет большинство и которые транслируются внутри компании и вне нее. И тут главное – корпоративная культура как единая культура, культура поведения, культура действия и культура коммуникаций. Когда существует единая культура – это значит, что мы все одинаково понимаем, как и почему действует другой человек. Кроме того, мы принимаем его действие как свое. Это сродни культуре общества. Когда вы заходите в Китае или в Японии в любое помещение, принято кланяться. В нашей культуре это не принято, более того, чуждо. Что сделали в этих странах для европейцев? Повесили веревочки сверху, чтобы человек рефлекторно наклонял голову при входе. Сделано для европейцев, японцу не мешает – он и так поклонится, а наш нет. Здесь мы видим, как работает инструмент, который заставляет человека соблюдать правила. А единая культура означает, что заставлять не надо, все понимают общие нормы, общие правила поведения, соблюдают и разделяют их. Наша общая задача – создать в компании такую культуру, которая, с одной стороны, нацелит всех на один результат, а с другой – сделает поведение каждого из нас ожидаемым и понятным, чтобы между людьми было максимальное доверие, когда мы не знаем, но верим, что человек поведет себя именно так. Это культура, которая формируется на основе общих ценностей. Именно культура определяет действия, поведение, артефакты. В России сегодня все наоборот: сначала делают, потом оценивают, отсюда и KPI – ключевые показатели эффективности, главный лозунг которых: покажи, что ты сделал.

ЭП: Все меняется: технологии, ком-муникации…

АЛ: 150 лет назад человек сначала думал, потом принимал решение что-то сказать, а потом нужно было дойти, чтобы сказать. И пока он шел, он три раза обдумывал свое сообщение. Сейчас можно все сделать моментально и эмоционально. Я тебя услышал, тут же снял трубку, передал другому, а подумать не успел. Все, коммуникация нарушена. Высокие скорости коммуникаций – это и плюс, и минус нашего общества. Плюс в том, что мы быстро доставляем сообщение, а минус сегодня еще до конца всеми не осознается: мы перестали думать, что говорим. Мы перестали проходить стадию вынужденного осмысления нашего действия, перестали уделять время осознанию того, что мы хотим сделать. Отсюда и конфликт или дефицит гармонии в отношениях между людьми, как среди людей в корпорациях, так и в обществе в целом.

Кстати, мыслить человек быстрее не стал – это медицинский факт. Мы не стали быстрее мыслить, но стали быстрее коммуницировать. Мне кажется, тут есть о чем подумать.