Кто управляет генерацией

Доклад на V ежегодной конференции «Электроэнергетика России. Стратегии и приоритеты развития» председателя наблюдательного совета Межрегионального отраслевого объединения работодателей поставщиков энергии Марата Баширова.

Межрегиональное отраслевое объединение работодателей поставщиков энергии (Объединение РаПЭ) подготовило исследование и составило реестр топ-менеджеров генерирующих компаний, основываясь на интервью с ними.

Мы традиционно много говорим о персонале наших производственных подразделений, но сегодня, после пятого года ликвидации РАО ЕЭС, я хочу поднять голос в поддержку примерно 250 менеджеров от первого до третьего грейда, которые управляют активами тепловой генерации. Эти люди – золотой действующий актив отрасли. И, как показывает возрастной анализ, именно они будут отвечать за устойчивое развитие генерирующего сектора отрасли в ближайшие пятнадцать лет. Из их числа будет осуществляться рекрутинг в отраслевые органы власти. Часть них будет переходить из компании в компанию, поднимаясь по карьерной лестнице, а часть будут переманивать в другие отрасли.

В этом меня убеждает последняя статья председателя Правительства РФ Дмитрия Анатольевича Медведева, который указал на невозможность продолжения производства на значительной части старых мощностей. По его мнению, время простых решений прошло и нам необходимо в трудных, фактически кризисных условиях продолжать двигаться к пост­индустриальной экономике.

А это значит, что трансформации, переживаемые тепловой генерацией, неизбежны и в других отраслях, и конкуренция за менеджеров, выросших в наших генкомпаниях и обладающих опытом управления, будет только возрастать, поэтому стоит об этом задуматься.

Пять лет назад было ликвидировано РАО ЕЭС. В основу реформирования был заложен принцип горизонтального разделения электроэнергетики. Этот принцип кардинально изменил ландшафт отрасли, разделив его на отдельные секторы. На месте классических вертикально интегрированных компаний были образованы генерирующие, сбытовые, сетевые, сервисные и другие компании. РАО ЕЭС прекратило свое существование и как общество, и как центр реформ, и как единая управляющая компания. Появились частные собственники активов в электроэнергетике.

Уже тогда было ясно, что реформирование означает не только изменение структуры активов, но и новые стандарты политик управления, учета, планирования, институциональных улучшений и взаимоотношений с регуляторами. При этом казалось, что инвестиционные стратегии, проданные инвесторам РАО ЕЭС вместе с активами, незыблемы. Помните сроки переходов к рыночному цено­образованию? 5% по свободным ценам с 1 января 2007 года до стопроцентного свободного ценообразования с 1 января 2011 года. Рост стоимости компаний в горизонте десяти лет оценивался в сотни процентов. Считалось, что менеджменту компаний придется реагировать лишь на внутренние вызовы. Жизнь оказалась гораздо богаче событиями.

Инвестиционные стратегии рассыпались уже в 2009 году, хотя долгое время многие отказывались верить в это. Первопричиной стал кризис 2008 года. Второй неожиданностью стал пересмотр государством темпов либерализации отрасли. Из Минпромторга было выделено Мин­энерго, призванное модерировать реформу, но было очевидно, что ему требовалось время, чтобы обрести дее­способность. К концу 2009 года стало понятно, что горизонт планирования расходов-доходов сжался до 1-2 лет.

Неожиданно для себя менеджмент теплогенерирующих компаний оказался зажатым между внутренними вызовами, требованиями новых собственников и внешними вызовами, значительно изменившими среду ведения бизнеса. Как сказал один из менеджеров, перед внутренней Сциллой и внешней Харибдой менеджмент был вынужден уже в 2009 году перейти в режим антикризисного управления, одновременно решая взаимоисключающие задачи. Мы увидели падение курсов акций и угрозу маржин-коллов, ограничения цен на рынке электроэнергетики и прайс-кэпы на мощность. Были отмечены давление профсоюзов и рост тепловой дебиторки при усилении конкуренции за деньги со стороны новых субъектов (МУП, УК, ТСЖ).

А внутри отрасли и компаний мы имели неэффективные организационные структуры с неоптимальными бюджетами, гигантские затраты на ДПМ и отсутствие подготовленных к новым реалиям кадров на фоне требований новых собственников. Кроме того, были устаревшие рабочие процессы и разрыв между техническими и экономическими решениями с ухудшением условий внутренних кредитований.

В этих условиях были востребованы новые ключевые компетенции: адаптивность к внешним и внутренним вызовам и движение к стратегическим целям при краткосрочном планировании и быстрой реакции на перманентно меняемые государством «правила игры». Востребованы стали гибкость эффективного операционного управления при параллельном внедрении новых корпоративных стандартов, формирование и управление коммуникациями, создание коалиций, налаживание связей, выработка консолидированного подхода к проблемным вопросам с другими субъектами. Необходимо было установить системы контроля принятых решений, стимулирование активности подчиненного персонала.

Не все менеджеры, перешедшие в новые генерирующие компании, были готовы к этим требованиям. Уже в 2010 году была произведена первая ротация топ-менеджеров. В целом за пять лет процент ротации в разных компаниях колеблется от 40 до 90%, а некоторые позиции, особенно в корпоративном и финансовом блоках, ротировались несколько раз. Менеджменту приходилось решать сложные задачи, как говорится, одновременно «бежать, стрелять и шить на себе одежду».

Топ-менеджеры выделили ключевые решения, позволившие сохранить управляемость компаний, не допустить банкротств и сохранить стабильность производства. Были введены программы сокращения издержек, антикризисные механизмы управления кредитной нагрузкой. Началась реформа оргструктур управления (сокращение уровней управления). Стали создаваться центры управления доходностью и управления ДПМ. Были пересмотрены IT-программы. Появились новые правила закупок, в первую очередь топлива, и коренным образом был пересмотрен подход к ремонтным программам, которые тоже можно назвать реформаторскими. Были созданы центры управления тепловым бизнесом, и появилось деловое сообщество для взаимодействия с государством и профсоюзами, принявшее активное участие в изменении законодательной и нормативной среды.

Сегодня нам уже понятно, что кризис стал нормой, обычным фоном ежедневной работы. Мы перестали употреблять термин «антикризисное управление». И мы можем выделить ключевые сквозные характеристики топ-менеджера в тепловой генерации вне зависимости от профессиональной принадлежности. Это командный принцип и проектный режим работы (каждый нацелен не просто на реализацию текущего функционала, но на конкретный результат своей работы, выполненной в определенный срок с оговоренными ресурсами и ключевыми показателями эффективности). Менеджмент не рассматривает производственные процессы в отрыве от экономики проекта. Это такой максимализм в хорошем смысле слова: и качество, и надежность, и своевременность, при этом с прибылью для своей компании и акционеров. Кроме того, высокая адаптивность, стрессоустойчивость и постоянное обучение.

Речь не идет только о менеджменте тепловой генерации. Аналогичные процессы происходили и в иных секторах отрасли. В целом специфика реформы отрасли обуславливает аналогичные квалификационные требования и к чиновникам из профильного Минэнерго. Отсюда непрерывная ротация кадровых ресурсов из бизнес-среды в органы власти и обратно.

А теперь собственно статистика реестра топ-менеджеров тепловой генерации.

Общее число топ-менеджеров управляющих тепловой генерацией страны составляет около 250 человек. Их средний возраст за пять лет снизился примерно на десять лет. В настоящее время средний возраст первых лиц составляет 48 лет, руководителей финансово-экономических блоков – 44 года, технических директоров (с учетом директоров станций) – 55 лет, остальных руководителей – 45 лет.

Наиболее типичным в высшем управлении энергокомпаниями является сочетание: гендиректор – менеджер из бизнеса, главный инженер – профессиональный электроэнергетик.

В отрасли сформирована группа HR-менеджеров, подходы которых к вопросам управления персоналом, разработки мотивационных программ, подготовки и переподготовки серьезно отличаются от требований, существовавших в РАО.

Сегодня именно HR-менеджеры являются модераторами создания эффективных команд, и многие задачи по оптимизации численности персонала, подбору топ-менеджеров в кратчайшие сроки, созданию новых систем мотивации решались именно ими.

Сегодня можно сказать, что на шестой год в отрасли сформировалась основа топ-менеджмента (средний стаж в отрасли семь лет). Ротация за последние два года сильно снизилась: команды стабилизировались. Стандарты политик ГК соответствуют современным требованиям корпоративного управления. При рассмотрении инвестпривлекательности отрасли потенциальные инвесторы могут быть уверены в том, что менеджмент генерирующих компаний способен решать вопросы развития и эксплуатации параллельно, несмотря на отсутствие долгосрочных инвестстратегий и массу неопределенностей в регулировании.

Объединение РаПЭ собирается каждый год делать анализ ротаций в реестре. Мы понимаем, что эти 250 человек стали носителями уникальных новых знаний и компетенций, без которых уже невозможно представить современное корпоративное и операционное управление в тепловой генерации.