Четыре кита аудита

ОАО «МРСК Северо-Запада» первым в группе компаний Холдинга МРСК реализовало проект независимой оценки совета директоров. В докладе Центра корпоративного развития Ассоциации независимых директоров отмечена высокая доля неединогласных решений, свидетельствующая о дискуссионном, неформальном характере обсуждения. Совет принимает конкретные решения, сопровождаемые регулярным контролем их исполнения. Какие факторы влияют на качество принимаемых решений и позволяют обеспечить дискуссии на заседаниях комитетов, а также то, над чем компании еще предстоит поработать, комментирует независимый директор, председатель комитета по аудиту совета директоров МРСК Северо-Запада Сеппо Ремес.

Кто делает сухие цифры живыми?

– Комитеты совета директоров МРСК Северо-Запада всегда проходят очень живо. Топ-менеджеры компании готовятся к ним, как к экзаменам в университете. Чья это заслуга?

– Очень важная особенность: в комитетах совета директоров МРСК Северо-Запада есть представители разных групп акционеров. Мажоритарный акционер, которого представляет ОАО «Холдинг МРСК», имеет возможность подойти к вопросу целостно, использовать опыт и успешные практики, полученные в управлении электросетевым комплексом на разных территориях, переносить их на всю страну. В подготовке вопросов к вынесению на заседания комитетов участвуют специализированные подразделения холдинга, они дают свою профессиональную оценку, что важно для нашей работы.

В состав совета директоров входят представители миноритарных акционеров, причем разных, и их нельзя назвать мелкими. Среди миноритариев есть промышленные и финансовые инвесторы с опытом стратегического инвестора. Они давно на рынке и понимают, что надо привлекать к обсуждению независимых экспертов. Очень хорошо, что у нас есть независимые представители, члены Ассоциации независимых директоров.

У меня есть определенный опыт работы в комитетах РАО «ЕЭС России», где деятельность комитетов и подготовка вопросов к вынесению на совет директоров были очень важной частью работы, в которой участвовали профессионалы, и это дало определенный опыт для меня.

В итоге мы имеем разнообразие взглядов, что помогает найти решение, дискуссия становится более оживленной. И это относится к работе как совета, так и его комитетов, что позитивно сказывается на качестве обсуждения вопросов.

– Вы возглавляли комитет по аудиту РАО ЕЭС. Исходя из того опыта и сегодняшних условий кто должен брать на себя ответственность по подбору и приглашению внешних экспертов? Как часто их стоит привлекать к работе комитета по аудиту?

– Я считаю, основная ответственность у председателя. Если говорить о комитете по аудиту МРСК Северо-Запада, то в его состав входят эксперты с большим опытом. Поэтому в роли эксперта вполне может выступать и член комитета, кстати, так и происходит, и это важный фактор качества обсуждения вопросов. При этом, в зависимости от повестки дня, мы приглашаем и внешних экспертов.

– У каждого комитета есть определенные задачи и полномочия. Но если говорить не сухим юридическим языком, что самое главное в работе комитета по аудиту?

– Комитет выполняет четыре важнейшие задачи. Первое – мы даем рекомендации совету директоров по кандидатуре аудитора акционерного общества. Другая задача – оценить финансовую отчетность общества содержательно и технически, чтобы информация была достоверной. Это не самая интересная работа, но это основа всего. В вопросе подготовки финансовой отчетности – тут просто прекрасно. Мы одни из передовых, а возможно, и самая передовая компания из всех МРСК. Первые начали автоматизацию отчетности по МСФО и не остановились на достигнутом. Отчетность за 2011 год компания впервые подготовила собственными силами. В планах текущего года публикация неаудированной сокращенной отчетности за полгода и девять месяцев в течение 60 дней после окончания отчетного периода, с 2013 года – в течение 45 дней.

Обсуждение плана работы внутреннего аудита и контроль его выполнения – третье важное направление. Менеджмент готовит квартальный отчет работы внутреннего аудита. Думаю, оптимально обсуждать результаты работы на очном заседании комитета два раза в год, поскольку сами риски носят относительно стабильный характер. Их оценка и управление ими – еще одно важнейшее направление работы нашего комитета. И в этом направлении нам предстоит еще много работать.

– Тогда остановимся на риск-аудите. Что необходимо менеджменту сделать в первую очередь и кто выступит в роли методолога?

– Основная идея риск-аудита – определить ключевые риски бизнес-процессов. Всем кажется: «Мы это и так знаем». Но это заблуждение. Когда же мы очень точно их сформулируем, определим места рисков, то сможем их лимитировать. Полностью устранить их, конечно, нереально, но знание рисков позволяет лучше ими управлять. Когда мы понимаем риски, нам ясно, где должен сосредоточить усилия внутренний аудит.

Между аудиторами и аудируемыми всегда есть конфликт. Если аудируемые говорят, что любят внутреннего аудитора, то что-то не так. Но когда они поймут, что аудит помогает выявить риски, дать предложения по их лимитированию, они сами будут звать аудитора. И это постепенно изменит сущность самого процесса: когда аудит дает помощь и обратную связь. И он воспринимается не как проверка с целью найти недостатки и наказать, а как постановка задач через процессы анализа рисков, когда менеджмент совместно с аудитором решают вопрос, как управлять рискованными моментами.

У нас многие риски связаны с внешними факторами. К примеру, регулятивное окружение может меняться, но есть многое, над чем необходимо работать и что даст явную пользу руководителям разного уровня.

Методология риск-аудита уже есть. Холдинг МРСК достаточно много сделал в этом направлении: разработаны и одобрены типовые стандарты, которые сейчас распространяются по всей системе. Где-то внедрение риск-аудита займет год, в других компаниях – пять лет. Мне, конечно, хотелось бы, чтобы система заработала в течение двух лет. Я понимаю, что ставить сроки в пару месяцев – это нереально, это фиктивное, для галочки, нам такого не надо.

– Вы входите в комитет по стратегии и развитию. Помогает ли участие в нем при рассмотрении вопросов на заседаниях комитета по аудиту?

– Так исторически сложилось, что во всех компаниях, где я вхожу в совет директоров, я в комитете по аудиту и во многих председатель комитета. Мне интересна работа в нем с профессиональной точки зрения: как формируется финансовая отчетность, как улучшается ее подготовка, какие есть проблемы и особенно риск-ориентированный аудит. Это тема, которая меня очень интересует, и я считаю важным продвигать ее.

Комитет по стратегии – это профессиональная и важная часть работы с точки зрения миноритарного акционера. Это самый главный комитет. Без стратегии нет успеха. Членство в комитете по стратегии дает существенно лучшее понимание бизнеса: и по проблемам, и по возможностям выбора при принятии решения. Комитет по стратегии делает сухие цифры комитета по аудиту живыми. И это, конечно, помогает.

Конкуренция через бенчмаркинг

– В чем вы видите стратегию развития электросетевых компаний России на современном этапе: в повышении операционной эффективности или в подготовке к приватизации?

– Я бы не ставил их напротив друг друга. Но если выбирать надо, то акцент сделал бы на второй задаче. Я поддерживаю приватизацию и считаю, что это самый удачный путь к повышению эффективности. Но подготовка к приватизации включает в себя и косвенную подготовку: мы должны еще лучше понимать, как мы обслуживаем наших клиентов, какие у нас реальные отключения по времени, по частоте. При проведении приватизации государство должно понимать, что продает и сколько это стоит, а инвестор должен доверять тем данным, которые дает компания.

Думаю, в итоге отрасль ждет смешанная система, где есть место государственным и частным компаниям. И будет сравнительная конкуренция через бенчмаркинг, которая даст заключение о форме собственности с лучшим результатом. И если окажется, что госкомпании работают хуже, то тогда их вообще не будет. А значит, те, кто считает, что госкомпании необходимы, должны работать над эффективностью уже сейчас. Потом будет поздно.

Я считаю, что с точки зрения государства самое главное, чтобы была надежная, эффективная система. Кому она принадлежит, это уже вторично. Приватизируют ведь аэропорты, порты, а электросетевой бизнес, по сути, такая же инфраструктура. Наверное, надо это делать постепенно, это логично. Государство получит деньги в бюджет. Если оно захочет использовать эти деньги частично на финансирование проблемных мест в энергетике, это разумно. Во-вторых, государство получит возможность сравнения эффективности. И это фундаментально важные вещи. Сравнивать электросетевые компании возможно, когда есть полностью частные компании и компании, которые контролирует государство.

– Какие компании вы бы обозначили как пример корпоративного управления, на кого стоит равняться?

– Это достаточно сложный вопрос. РАО «ЕЭС России» было пионером и примером корпоративного управления. Для этого была объективная причина – очень сложный процесс реформирования, когда требовалось получить согласование широкого круга людей, иначе работа бы просто остановилась и корпоративные действия были бы невозможны. Там было очень много тех, кто мог заблокировать решение. Были и другие причины, в частности, руководство уделяло большое внимание корпоративному управлению.

Если говорить о корпоративном управлении в сравнении с западными практиками, в России слабее работают комитеты по кадрам и вознаграждениям, они более формальны.

– Очная форма проведения комитетов и совета директоров повышает качество корпоративного управления, отмечают эксперты. Как часто их стоит проводить?

– Есть очень крупные компании, которые имеют множество ДЗО, где количество обсуждаемых вопросов очень велико. В таких компаниях очные заседания могут быть ежемесячными. Когда я был председателем комитета по аудиту в РАО ЕЭС, мы собирались раз в месяц. И все заседания у нас были только очные. Так же работал и комитет по стратегии. Но это был особый случай – большая компания, которая реформировалась.

Для таких компаний, как МРСК Северо-Запада, думаю, в отношении комитетов по аудиту и стратегии вполне достаточно собираться очно ежеквартально 3–4, для совета директоров – очно 4–5 раз в году.
Упущенные выгоды и риски

– Мы опять перешли к МРСК Северо-Запада и корпоративному управлению. Вы как человек, хорошо известный в электроэнергетике, обладающий большим опытом, можете сравнить качество управления в различных компаниях. Как вы оцениваете корпоративное управление МРСК Северо-Запада и над чем нужно поработать?

– Я считаю, что в МРСК Северо-Запада корпоративное управление на очень высоком уровне, реально работающие совет директоров и комитеты. Мы получаем необходимую информацию от компании, наше мнение учитывается, финансовая отчетность по МСФО дает нам достоверную информацию очень хорошего уровня.

Две вещи, которые нужно улучшить. Во-первых, делать больше очных заседаний комитетов совета директоров, и мы идем к этому. И сейчас, когда компания использует формат видеоконференций, это легче реализовать.

Второе – подготовка материалов к совету директоров и комитетам. Хороший пример – презентация по МСФО, она была очень хорошо подготовлена, в ней было все. Но встречаются и такие презентации, в которых очень много данных, информации, но ключевых вещей не видно.

В принципе, в любой презентации всегда хотелось бы видеть проблемы, упущенные выгоды и риски. Если вы пишете, что их нет, то должны отвечать за это, вы уже не можете сказать, что не знали или думали, что они несущественны. Совет директоров и комитеты не для того, чтобы просто слушать материалы, а для того, чтобы, используя их, советовать и помогать, поднимать вопросы и стремиться их вместе решить.

Менеджменту не надо писать страницу по вопросу, где все хорошо, а концентрировать внимание на проблемных вопросах. Не надо ни в коем случае ничего скрывать. Это практически никогда не влияет отрицательно на стоимость акций, наоборот, когда мы обсуждаем проблемы, то понимаем их лучше и ставим на контроль. Мы можем помочь топ-менеджменту, бывают ситуации, когда мы можем повлиять, где уровень влияния менеджмента ограничен. У разных людей есть разные контакты и дискутанты, с которыми мы общаемся.

– Совет директоров дает поручения генеральному директору компании, его заместители и руководители профильных подразделений по обсуждаемым вопросам участвуют в заседаниях совета. Какова ваша оценка топ-менеджмента: в чем сильные стороны, каковы задачи на перспективу?

– Руководство МРСК Северо-Запада очень опытное, особенно генеральный директор Александр Кухмай. У нас в отрасли не так много таких долгожителей. Людей, которые очень давно работают в отрасли и реально понимают электросетевой бизнес. Так сложилось исторически: до реформирования российской электроэнергетики в приоритете была генерация, и по инвестициям, и по кадрам. Поэтому в России не так много высококвалифицированных топ-менеджеров-сетевиков. И МРСК Северо-Запада в очень хорошем положении.

Во времена РАО ЕЭС я плотно соприкасался с сетями, работал в советах директоров «Калугаэнерго» и «Псков-энерго», которые были чисто сетевыми компаниями. Поэтому сетями много занимался, понимаю и смело могу сказать, кто специалист, а кто нет, и могу сказать, что в МРСК Северо-Запада очень хорошая ситуация.

А работать больше надо с регуляторами, это направление требует усиления. Без разумных сбалансированных решений нет никакого развития. В отношении эффективности операционной деятельности сейчас есть разные программы, в том числе 10%-ное снижение затрат за год без ухудшения качества. И это также важное направление системной работы. Я считаю, в МРСК Северо-Запада есть специалисты, способные реализовать эту задачу. Конечно, 10% надо брать не от всех затрат: есть неподконтрольные, на которые влиять невозможно, но в отношении подконтрольных затрат это сделать по силам и необходимо.

– Как должна строиться система мотивации топ-менеджмента в идеале? И насколько реально прийти к ней в ближайшее время?

– Совет директоров МРСК Северо-Запада при обсуждении стратегии отметил, что общество первым из всех российских МРСК разрабатывает опционную программу. Это была инициатива миноритарных акционеров. И мы сдвинули исполнение не вправо, как обычно делается в компаниях, а влево, сократив сроки на разработку и внедрение программы. И это будет схема, полезная для всех МРСК. Здесь мы передовые, и я считаю очень важным мотивировать менеджмент на рост капитализации компании наряду с другими задачами, влияющими на его вознаграждение. Это долгосрочная схема мотивации, и опционная программа – самая важная ее часть. Надеюсь, что в следующем году она будет запущена в действие.

– Учитывая, что эффективность работы организации зависит от производительности труда каждого работника, как топ-менеджменту мотивировать средний и младший менеджмент?

– Это вопрос к топ-менеджменту. Конечно, есть разные возможности делать это системно. Есть компании, где все специальности градированы, действуют разные программы и бонусы для каждого работника, когда вводятся определенные показатели, влияющие на их бонусы. Возможно, такая программа должна быть и в МРСК Северо-Запада, но это я оставлю на менеджмент. Я с удовольствием участвовал бы в дискуссиях на этот счет на заседаниях комитетов и совета директоров, но инициатива должна идти от менеджмента. Думаю, это возможно.

Беседовал Максим Голиков