МОЭК: действовать в интересах потребителя

Сегодня вряд ли в Москве, да и в России в целом существует такой гигант теплоэнергетической отрасли, как Московская объединенная энергетическая компания (ОАО «МОЭК»). За почти семь лет своего существования многотысячному коллективу компании удалось не только выстоять в трудные времена, но и найти эффективные решения, казалось, непреодолимых проблем. Недавно в ОАО «МОЭК» сменилось руководство. На пост генерального директора был назначен Андрей Лихачев. Талантливый менеджер, он планирует укрепить позиции компании и помочь ей занять лидирующее положение в области энергоэффективности. Причем кардинально изменить отношение к этой проблеме как внутри компании, так и у потребителей ее услуг. О реализации этих планов мы сегодня беседуем с Андреем Лихачевым

– Андрей Николаевич, вы приняли руководство компанией не так давно, в апреле 2011 года. Понятно, что пока о каких-либо итогах говорить рано, но первые результаты, наверное, уже есть?

– Да, результаты есть. Однако компания живет с 2004 года, и считаю, что неправильно мерить периоды успеха или неуспеха предприятия периодом деятельности того или иного руководителя. Лично для себя я не делаю никаких скидок. Да, конечно, было какое-то количество времени на ознакомление с делами. Однако сегодня я готов нести ответственность за деятельность компании в целом.

МОЭК сегодня – крупнейшее и стратегически важное теплоэнергетическое предприятие, которое снабжает теплом и горячей водой 70% жилых и административных зданий, промышленных предприятий и объектов социальной сферы столицы. Деятельность компании охватывает все сегменты энергетического рынка столицы – производство, распределение, сбыт тепловой энергии, а также производство электроэнергии.

Если углубиться в историю, то в 2004 году для консолидации энергетических активов правительством Москвы было принято решение создать совершенно новую теплоэнергетическую структуру. Тогда на базе трех государственных унитарных предприятий Москвы было создано ОАО «МОЭК». Действовавшая тогда система управления не вполне отвечала реалиям времени: не использовались рыночные механизмы, отсутствовала единая база бухгалтерского и налогового учета основных средств, не работала система бюджетирования и т.д.
Объединив три теплоснабжающих ГУПа в акционерное общество, бизнес-процессы в МОЭК начали выстраивать по-иному – с возможностью использования ранее замороженных в ГУПах активов как финансовых инструментов для работы с инвесторами.

Спустя шесть лет компания подошла к тому моменту, который для многих предприятий российского ЖКХ кажется недостижимым: появилась возможность реализации больших инвестиционных программ, модернизации оборудования, заметного повышения качества и надежности теплоснабжения.

И все-таки сегодня, проанализировав и глубже ознакомившись с работой МОЭК, мы пришли к выводу, что по части направлений существует только форма, вывеска, декларативность. В некоторых делах чувствуется недостроенность, незавершенность… Но я бы не стал бросать камни в тех, кто работал до нас. На мой взгляд, в свое время интуитивно была найдена разумная модель ресурсоснабжающей организации. Эта модель требовала, конечно же, совершенствования, методологической работы в качестве обоснования выбранного курса, но в целом наши предшественники двигались в правильном направлении. Они действовали по правилам, которые диктовали им время и система. Что им удалось или не удалось, все оценки по этому поводу уже даны мэром Москвы. Поэтому спасибо тем, кто работал до нас, мы постараемся пойти дальше и сделать теплоснабжение столицы лучше.

Что касается состояния дел, то само хозяйство в очень приличном состоянии. Деньги вкладывались достаточно большие в инженерную инфраструктуру Москвы. Может быть, не всегда рационально и не всегда эффективно, но как раз этими вопросами и занимается сегодня новый менеджмент компании. Мы прикладываем усилия к снижению себестоимости и снижению затрат в обеспечении москвичей теплом и горячей водой. Нам уже удалось сократить операционные расходы компании, затраты на отдельные виды работ наших подрядчиков, снизить цены на закупаемые нами материалы от 7 до 15%. Это высвободило около 1 млрд. рублей, и эти деньги были направлены на увеличение объемов работ при подготовке к отопительному периоду.

– Андрей Николаевич, насколько стало понятно, новый менеджмент компании призван улучшить как внутренние, так и внешние процессы в деятельности компании. Какие цели вы ставите сегодня, в каком направлении намерены двигаться?

– Цель, которую мы ставим перед собой сегодня, – улучшить качество услуг отопления и горячего водоснабжения при снижении роста тарифов. И мы намерены обеспечить это на уровне ниже инфляции.

Но самое главное, мы сформулировали внутреннюю философию или теорию того, как должна действовать отрасль – теплоэнергетика – в целом. Это принципиально важно! Ведь с точки зрения интеллектуального ресурса и централизации мы разительно отличаемся от большой энергетики. Например, РАО «ЕЭС России» – крупнейшая в свое время российская энергетическая компания. Кто будет спорить, что сначала здесь была продумана и предложена концепция реформирования энергетики страны. Затем она утверждалась на разных уровнях, активно продвигалась менеджментом РАО ЕЭС, сопровождалась методологически, интеллектуально, организационно. В теплоэнергетике же все происходило иначе. Отрасль развивалась на уровне интуиции, ощущений, проб и ошибок. В данный момент она раздроблена, в ней отсутствует лидер, подобный РАО ЕЭС или, еще пример, РАО РЖД. В регионах вообще все происходит на чье-то усмотрение, желание, вкус, если хотите. Кто во что горазд! Сегодня теплоэнергетическая отрасль очень остро нуждается в организационном начале с точки зрения методологии.

Мы предлагаем сегодня идти от конечного потребителя. За обеспечение системы жизнедеятельности, разумеется, отвечает власть города. Для этого у нее есть соответствующие механизмы – регулятивная роль. Так вот, регулироваться должна та организация, которая ближе всего находится к конечному потребителю, клиенту. И цель этой организации – выполнить функцию, которой ее наделила власть. Да, это монопольная деятельность. Но именно в секторе передачи тепла это тот самый случай, когда конкуренция экономически бессмысленна.

Наличие в теплоэнергетике естественной монополии – это рукотворный продукт. Это способ организации процесса, с точки зрения оптимизации затрат. Само общество и власть выбрали наиболее экономичный, рациональный способ выполнить задачу по жизнеобеспечению городов. И власть, следовательно, должна поддерживать монопольное положение этой «трубы», иначе она потеряет право на регулирование, а это очень больно ударит по карману потребителя.

Много споров и дискуссий существует по поводу экономичности генерации тепла в комбинированном цикле, одновременно с выработкой электрической энергии. Например, сегодня производство тепла на котельных МОЭК обходится дороже, чем при комбинированной выработке на ТЭЦ «Мосэнерго», и много разговоров ведется о том, что эффективнее было бы отказаться хотя бы от части своих источников и больше покупать у «Мосэнерго». Но это, как говорится, не вся правда. Разумеется, в теории тепло, выработанное в комбинированном режиме, должно быть значительно дешевле тепла, полученного на автономном источнике. Однако когда говорят об эффективности, надо бы добавить: а для кого? Для конечного потребителя или для производителя? Судите сами: тариф на покупное тепло «Мосэнерго» плюс тариф на транзит в сумме больше, чем затраты на тепло, произведенное на нашей локальной котельной. Почему? Потому что такие рыночные, вернее экономические, сигналы дает сегодняшнее тарифное регулирование. На самом деле цель энергетических компаний – как можно больше затрат отнести в регулируемую тепловую часть: в этом случае электричество в себестоимости будет практически бесплатным. На продаваемом в рынок тепле они зарабатывают хорошую прибыль.

Всю эффективность нужно пересчитывать в расчете на потребителя. Теоретически потери тепла и затраты на его передачу на большое расстояние могут сделать для потребителя такую схему неэффективной. Тепло для вас станет значительно дороже, чем если бы оно вырабатывалось пусть менее эффективной, менее экономичной котельной, но в непосредственной близости от дома.

Мы предлагаем максимально использовать все способы производства тепла, которое бы его удешевляло для конечного потребителя. В данном случае речь идет об использовании комбинированной выработки, но только в тех случаях и так, чтобы генерация тепла была дешевле иного альтернативного источника для потребителя.

Тариф нужно регулировать по тому же принципу. Затраты на производство тепловой энергии от комбинированных источников в себестоимости должны учитываться на уровень ниже, чем любой альтернативный источник.

Однако если тепла от комбинированной выработки не хватает, то тогда нужно строить так называемые пиковые котельные. Они должны быть резервом на случай сильного понижения температуры воздуха на улице или какой-либо неполадки на крупной теплоэлектростанции. Понятно, что обязывать строить подобные резервы того, кто обеспечивает комбинированную выработку, невозможно. Для него это неэффективное вложение средств. Но в данном случае власть города – регулятор – должна быть заинтересована в том, чтобы как можно меньший тариф, меньшую выручку и, соответственно, меньшую доходность на вложенный капитал дать тому, кто будет строить такие вот резервные мощности. Если это делать в рынке, то это будет дорого для конечного потребителя.

МОЭК – теплосетевая компания. То есть через распределительные сети мы имеем отношения с каждым клиентом и никому не можем отказать в гарантированном обеспечении теплом. Поэтому строительство таких вот пиковых котельных – наша обязанность. Однако мы будем настаивать, чтобы через совокупную тарифную выручку нам обеспечивался возврат на вложенный капитал. Почему? Потому что с точки зрения рентабельности вложенного капитала строительство резервных мощностей – малоэффективное вложение средств. Но в отличие от других компаний мы не можем выбирать, строить или не строить, – мы обязаны это сделать. Это в интересах клиента.

Ну а если пойти дальше и помечтать, то почему бы не сделать систему еще более гибкой? Устанавливать для производителя тепла предельный тариф, предоставляя ему право продавать тепло по цене ниже этого тарифа. В этом случае могут быть найдены экономичные решения по выдаче тепла в зоны, еще вчера казавшиеся затратными для крупных генераторов. Это абсолютно точно будет действовать в интересах потребителя и минимизирует их затраты.

Вот такую общую философию в теплоснабжении мы предлагаем как единую концепцию. Возможно, она не универсальна для всех регионов, возможно, в ней есть изъяны. Мы призываем коллег к дискуссии на заданную тему, дабы сформулировать целостную доктрину, которая бы максимально отвечала тем задачам, которые ставят перед нами руководство города и современное состояние отрасли.

– Недавно в правительстве Москвы было заявлено о необходимости слияния МОЭК и МТК. В чем его смысл и каковы перспективы развития новой объединенной компании в случае, если слияние произойдет?

– Вообще-то я торгую гигакалориями, а не активами. МОЭК и МТК – это собственность Москвы, поэтому полагаю, что собственник сам объявит обо всех решениях, которые он принимает в отношении своего имущества. Но как менеджер я не вижу причин, по которым компании должны существовать порознь. Обе принадлежат городу, обе монопольные, деятельность обеих регулируется. МТК управляет магистральными сетями протяженностью 4,7 тыс. км. У МОЭК 10 тыс. км сетей, из которых 3 тыс. км – магистральные и 7 тыс. км – распределительные (разводящие). Не получается чистого деления. Да, мы работаем с конечным потребителем, но теперь и у МТК появляется все больше конечных потребителей. При этом кассовые разрывы между платежами населения и оплатой тепла «Мосэнерго» принимаются только одной компанией – МОЭК. На мой взгляд, объединение могло бы дать целый ряд дополнительных эффектов. Это сократит издержки, потому что управлять двумя компаниями вдвое дороже, чем одной. Сократится дистанция между принятиями решений в двух компаниях. Следовательно, лучше может быть выстроена логистика, снижены цены закупок. На всем этом можно получить дополнительную экономию. При единой системе платежей кассовые разрывы будет легче принимать на себя большой компании. Ведь, не буду скрывать, МТК порой оказывается в профиците и может себе позволить хранить деньги на депозите. Это здорово! Но при этом странно, что МОЭК кредитуется и издержки по кредитам перекладывает в тариф или на бюджет Москвы. Никого не хочу критиковать: что сделано, то сделано хорошо, надежно, качественно. Но пора двигаться дальше.

Еще несколько цифр. Выручка объединенной компании будет более 120 млрд. рублей, показатель EBITDA – более 25 млрд. рублей. Таким образом, такая компания сможет обслуживать долг существенно выше того, что обслуживают сегодня обе компании порознь. Привлекать инвестиции в капитал в таком объеме, который перекрывает трехлетний прирост выручки за счет роста тарифов и субсидий городского бюджета, не нарушая при этом качества контроля управления со стороны правительства Москвы. Только представьте, что можно в один момент, не увеличивая тариф, инвестиции, равные трехлетнему приросту тарифов и субсидий из бюджета Москвы, направить на развитие городской инфраструктуры! Повторюсь, я не вижу аргументов против объединения. К тому же МТК является дочерней компанией МОЭК, и независимо ни от чего МОЭК и МТК будут совместно делать все возможное для снижения издержек, расходов, давить на тарифы и предоставлять более качественные услуги нашим жителям.

– Андрей Николаевич, в конце сентября начался новый отопительный период 2011–2012 года. Каковы итоги проведения летней ремонтной кампании? Много ли удалось сделать?

– Работы в рамках летней ремонтной кампании проводились по плану и были завершены к назначенному сроку, то есть к 31 августа.

Хочу отметить, что в ходе реализации ремонтной и инвестиционной программы в 2011 году количество отключений, связанных с устранением повреждений на объектах теплоснабжения, снизилось на 3% (378 – в 2011 году и 389 – в 2010-м) по сравнению с аналогичным периодом 2010 года. В то же время количество повреждений на тепловых сетях за отопительный период 1-го полугодия 2011 года снизилось по сравнению с аналогичным периодом 2010 года на 20,2% (198 – в 2011 году и 248 – в 2010-м).

Уменьшение количества повреждений теплосетей МОЭК связано с более жестким контролем над ходом гидравлических испытаний, проводимых в летнюю ремонтную кампанию. Кроме того, с целью исключения перерывов в теплоснабжении при производстве ремонтных работ в уходящем отопительном сезоне МОЭК широко использовала специальные схемы временного теплоснабжения с дренированием воды на большинстве выполняемых работ.

Нельзя не сказать и о низкой повреждаемости тепловых сетей, переложенных с использованием новых технологий: за весь прошлый отопительный сезон выявлено только пять повреждений на таких трубах, причем их причиной стали дефекты завода-изготовителя и неправильный монтаж.

Эксплуатация трубопроводов новых технологий продемонстрировала несомненное качество трубопроводов из сшитого полиэтилена и правильность выбранной стратегии по замене традиционных тепловых сетей.

Подводя итог этой беседы, хочу отметить, что МОЭК – организация уникальная. Вряд ли еще найдется в мире подобная модель теплоснабжающей компании: с такой многоуровневой структурой, соответствующей административно-территориальному делению города, огромным количеством эксплуатируемых объектов, широким кругом потребителей и сотрудников и одновременно с таким высоким качеством управления со стороны руководства города. И моя задача как руководителя МОЭК не только совершенствовать и расширять достижения компании, но и развивать новые компетенции, которые позволят усовершенствовать все основные и дополнительные сервисы компании.

– Спасибо за беседу.